《其实你蒙蔽世人》第34章

整个餐厅都在圆形的设计中错落有致。地面与天花形成圆套圆，在视觉上十分舒适婉转。地面与天花以8字形交相辉映，取意“天地圆满，吉祥美满”。
餐厅的12个大小单间都设计了不同的色彩主题。特别是两层玻璃墙中的夹纱，乍一看仿佛是印花图案，若仔细观看，会发现花朵是用丝线编织而成，丰盈立体。纱后的衬板上喷满了晶莹的小水晶颗粒，如水滴般晶莹闪亮。织花地毯也采用了相同的花朵图案。我们在定织地毯时反复测量，让“花朵”巧妙地绕开餐桌，使客人能够完整地欣赏到花色的对仗。这正是这次设计所追求的原则——少渲染、不张扬，重在细节的考究与质量。
八、企业管理（上）
1、如何当官
在人的一生当中，当官的体验无疑是一种坚实宝贵的人生锻炼。因为你将有机会把自己从小到大学习积累到的许多知识和经验，在管理他人的过程中进行尝试和检验。你的生命也将承担更大的重量，因为你要面对的已经不是你自己一个人，而是一呼百诺地指挥他人，同时又要为他人的生存质量负责，这种生存质量包括：安全感、稳定感、进步、发展以及个人表现的机会、愉快的工作环境与合理的劳动回报等等。很多下属会因此而追随你，把自己的种种期待放在你的身上。在这种个体与群体的关系中，你会领悟到以前不曾领悟到的崇高和奉献的精神。所以，很多人升官之际也是他人生境界的一次飞跃。同时，当官使你必然离开了对以前所处群体和对领导的某种依赖，而要独立地处理很多复杂的事务，在体验到拥有权力的充实感之后，也会有夜路独行的恐惧感，就像一次精神上的断奶。总之当官的经历对一个人来说应当成为一种人品升华的巨大推动，除非你对自己和他人都毫无责任感。
现在的问题是，我们把一部分我们认为有责任感的人提拔起来了，当士兵的让他当上了排长、连长，当排长、连长的当了营长、团长。然而这些干部整体的素养和管理水平并没有经过系统的培训，能力和知识并未随之升级，因此在如何指挥一个管区或班组方面，部分人表现出明显的力不从心。这个现象目前比较普遍，在公司所属的各个企业中随处可见，显然限制了公司事业的持续发展。可见提醒和引导基层管理干部，要他们明白如何当好官，对一个企业来说是至关重要的。
基层管理干部在素质方面存在的主要问题督导层存在的问题固然很多，但当前较为引人注意的有三条：一是其身不正；二是驭人乏术；三是“执法”不严。从目前的状况看，我们相当一部分的督导层干部在这三个问题中，或占其一或占其二，三个都不占或者三个都占的也有，但居少数。
第一是其身不正，就是自我要求不严格。有这个问题的人数虽然并不太多，但是在某些单位、某些部门和某些岗位上还是表现得比较明显。这些人都属于责任感比较差的那一小部分人，他们往往官升一级，谱大三分，所谓一阔脸就变，原来那种老黄牛精神也消失了，随意迟到早退，也不屑于干具体事了，只动口不动手了，说话也横了，对他这一级可以享有的种种的特权迫切地期望兑现。譬如有些领班刚刚当上主管，就急着要求马上把主管的西服发给他穿上。甚至有的厨师长也穿着西装进厨房。从个人心理上，太把这个芝麻官当回事了，甚至有点拿着团长的派头当连长，拿着兵团司令的派头当团长的架势。如此说即便夸张一些，但绝非夸大，公司时常能听到对这种情况的描述。其实这是自古以来一个规律性的问题——没有素质的人当了官是很可怕的，当了官他一定是“作威作福”的，因为他不能约束自己。中国人一向把“富贵不能淫”这一条作为一种节气。当一个人升了官，发了财，地位变化的时候，一定要注意保持本色。所谓“唯大英雄能本色”，说明保持原来的本色很受推崇。同时，“日中则昃，月盈则亏”也是一条自然规律。曾国藩在家书中曾告诫亲友，一个人得到的好处要满出来的时候，是很危险的。“月盈则亏”，人满也一样，“天不概之人概之，天也是借人之手概之”。这是我们时常能看到的现象，——当某人过于志得意满之时，各种诋毁、中伤、暗算和背叛，全都冒出来了，这就是概。大家知道以前装粮食用的一种量具——斗，粮食要是装满出来，要用一只小木片把它刮掉，这个小木片就叫概。概就是铲平的意思。要想免遭人概，就要事前“自概之”。如何“自概”呢？曾国藩讲了三字要诀：一是清，二是勤，三是谦。就是清廉、勤奋、待人谦恭。“自概”实际上就是自我约束。我们再看道家思想，老子也有“三宝”：“曰慈，曰俭，曰不敢为天下先”。当了官千万别太横，别太奢，举手投足至少先遵循前例的规定。大家都应该知道，无论在哪种性质的组织里，一个不能自我约束的人，是不可能管理好下属的。“其身正，不令则行；其身不正，虽令不从”，我们都听过这个古训。现代企业的管理最重要的是对人的管理，管理人的人自身首先要正，这是古今中外不变的原则。在一个快速扩充到企业中、在一群快速提拔的干部中，出现自我约束不够的现象具有典型性，所以强调以身作则对一个企业的管理层来说，具有根本性的意义。
第二是驭人乏术，就是不会管理的问题。不会管理有多种表现的形式，比较普遍的一种是管理方法简单。如果说一个普通员工最重要的是要掌握操作技能的话，那么作为一个督导层干部最重要的就是要懂得怎样和人沟通。一个部门经理、主管或者领班每天的工作内容，大量的是和人打交道，其中包括指挥好下属、与平级协调工作以及处理好与上级的关系等。目前我们的督导层干部在与人打交道方面缺乏训练、缺乏方法，尤其是在管理下级这方面，问题就更多。有相当一部分干部过分依赖自己的行政权威，忽视建立在自己的非行政权威。行政权威是指干部依靠行政上的“官职”对下属发布命令，下属必须听从，否则就可以依照规则对下属予以处罚、调动直至辞退等行政上的处分；非行政权威主要是指干部以个人的人格、品质、知识等精神力量使下属信服。我们有的督导层干部在管理中主要是依靠自己的行政权力，而非行政权威的作用不足。下属听从其命令主要是因为害怕受到斥责和处分，而不是心悦诚服。有的干部在管理中甚至以罚代管，有滥用行政权力的现象。有些部门的干群关系比较紧张，就是由某些干部方法粗暴，员工有强烈的受压迫感而引起的。一个有趣的现象是，有不少刚被提到管理层的干部，在管理中都不知不觉地模仿他的上级领导，对下属实行“强硬”的管理。但他忽略了他所模仿的领导有较强的业务能力和社会经验，个人资历也较深，有多年积累的非行政权威这样一个事实。这些领导者在某些具体事件上以强硬的方式、下死命令的方式、压迫的方式来指挥，可能是很奏效的。但新官上任三把火，在没有积累到足够的非行政权威的情况下，一味地照猫画虎，结果只能画虎不成反类犬了。
第三是“执法”不严，即不敢管理的问题。我们的确有一些干部因为怕负责任、怕别人顶撞或碍于情面而不敢管理，结果不仅没有树立起自己的非行政权威，笼络住人心，甚至还放弃了组织上赋予的行政职责。我个人认为不敢管理的干部与那些不会管理的干部和以身作则不够的干部相比，更难改观，因为后两者通过培训、锻炼、批评、教育，绝大多数是能够有所提高和改进的，而不敢管理的干部则带有一定的“先天性”。这些人的人格、性格上可能从小就形成了害怕或者不愿意承担责任的习惯和私人情面大于一切的观念，所以要这类干部有所提高和改进是较为困难的。当然对“不敢管理”的干部也要作具体分析。有两种情况：有些是属于干部个人的素质原因，还有一些是工作环境的原因——一个不好的工作环境会使一些干部想管而没法管理。有些单位的环境本身就是赏罚不明的大锅饭，有的单位虽有奖优罚劣的制度，领导干部也得到相应的授权，但整体风气、整体的人际关系尚没有从计划经济的氛围中摆脱出来，一个部门或管区的领导因此而不敢得罪人就不能受责怪了。还有的单位，领导间争权夺利，各自拉拢党羽。谁都不冒出来得罪下属，以保持