《软件工程实践者的思想(PDF格式)》第7章

任。
一个人的开发行为可以成功，这取决于个人努力。大　
家熟知的　KV100　、KV200 反病毒软件，最早就是王江民　
先生一个人做出来的。二人小组如果能相互支撑，那也是　
① 片面地理解成“三人为众”是不对的。“三”在这里是虚词，指　
的是很多人的意思。然而，古人以“三”来泛指很多人或者群体，　
则是很值得玩味的事。
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第　3　章 团队缺乏的不只是管理
可以获得成功的，同样作为反病毒软件的　AV95 在　95 到　
97　年成功占据反病毒软件市场之一隅，就是周辉和刘杰　
先生两个人的作品。
然而到了三个人的时候呢，就得选个领导了。颜师古　
为《汉书　·高惠高后文功臣表序》作注时，引用了孟康的　
话，说“取其功尤高者一人继之，於名为众”，简意就是　
功高者代替群体受功。古人的受功当然包括封侯晋爵，因　
此这便仿然成了惯例而推广开来，功劳大的、能力强的便　
成了团队中的领导角色。
殊不知彼时彼事，目的并非要选领导，而是要表彰功　
绩。项目结束会议上，总经理说：“M 项目完成得很好，　
小　S　的进步尤其之大，他独立完成了全部核心代码的编　
写，因此月奖加三倍”。奖不可谓不丰，然而这并不代表　
在下一个项目该让小　S　来做项目经理。
同样，三板斧定了瓦岗寨的程咬金，功不可谓不高，　
技不可谓不强。但程咬金不是将帅之才。
做管理起码需要能承担责任，这是最基本的素质。
《史记·循吏列传》记载了李离伏剑的故事。春秋时　
晋国最高司法长官李离，因为“过听杀人”，断狱失误，　
把一个不该处死的人错判了死刑。随后“自拘于廷，请死　
于君”，晋文公欲以其下属有过为由免他的罪，而李离说：
“臣居官为长，不与吏让位；受禄为多，不与下分利。　
今过听杀人，傅其罪下吏，非所闻也。”
随后拔剑自杀了。
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『大道至简』
同样的道理，你的项目经理职位又没有让给别人做，　
你拿的经理级工资又没有分给别人，那项目失败了，你为　
什么要把责任推到别人头上呢？
三人团队中的那个领导，不是要程咬金一样的牛人，　
而是要李离一样的死士。项目完成不了，切脑袋的事倒不　
必做，递交辞呈的那点勇气总是要有的。
2。 做项目 = 死亡游戏 ？
如果项目做不成就要掉脑袋，那就象好比是枕着铡刀　
在做程序；如果项目失败就要交辞呈，那可能就从来不会　
有项目经理。
为什么这么说呢？
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第　3　章 团队缺乏的不只是管理
从管理角度来看，项目失败与否与项目经理的经验直　
接相关。我曾经听过一个来自澳大利亚的讲师说软件工　
程。她说到项目的成功是两个方面的评估：
） 项目完成质量
） 项目完成时间
由于项目的时间是在项目前期对项目工期的设定，因　
此我问这个讲师：什么方法能保证预期的工期是正确的，　
或者说是可以完成的。
讲师的回答很有意思：经验丰富的工程师能尽可能接　
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『大道至简』
近地预估工期，但没有办法保障（预估的）工期是绝对合理　
①　
的　。
那么进一步的推论是，由于没有绝对合理的工期，所　
以项目的完成时间可能总是被进度变更所修正，所以项目　
也就总是不能“成功”。
——看来外来的和尚（　包括尼姑）　也未必能比本地的　
更会念经。在这一点上，来自澳大利亚的讲师，与来自北　
极的爱斯基摩人（如果他们也念经的话）　如出一辙。
项目工期的问题不能解决，就不能保证项目成功。只　
有经验更加丰富，才能更尽可能地逼近“合理的工期”。　
因此在此之前，项目经理面临的就是失败。这个失败可能　
不是项目经理本身能力所决定，或者也不是团队成员的工　
作所决定，而是在一开始，那份给客户的项目协议就签错　
了。
项目经理是需要时间来成熟的。他需要有机会来承受　
错误，而不是一开始就享受成功。
3。 做　ISO　质量体系的教训
Y 公司终于在　2001 年发现管理跟不上了，于是开始　
① 软件工程中有专门的学科来研究项目的工期问题。学者们试图　
寻找公式来计算项目的复杂度，从而计算出所需的工时和人月。　
然而在实践中，这被认为是不可行的。
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第　3　章 团队缺乏的不只是管理
引进　ISO　质量认证体系，希望通过这个体系来规范管理行　
为，提高产品质量和对外的竞争力。
他们做得非常认真，把全公司的人员都调动起来了，　
质量手册的论证做到了每一个员工；他们按照标准的软件　
工程模型进行了开发流程的重组；每一份流程相关的材料　
都约定了格式，并进行了归档说明；每一个环节都设定了　
质量监督员来考核和回顾；……
接下来，他们开始实施。
三个月后，他们发现了一个问题：所有环节的质量监　
督员是同一个人，他没有工程经验，于是他提出的问题总　
是得不到工程负责人的确认。——很显然，没有工程负责　
人愿意说自己这里存在问题：有问题就要改，就有可能中　
断或者重新来过。再则这质量监督员也没有管理权限，于　
是他即使确认了问题，也没有权利要求立即整改，工程负　
责人随时可以以进度为由搁置这份监督报告。
再两三个月后，他们发现一切如旧，好象工作并没有　
因为《质量手册》的存在而发生什么变化，在手册上被改　
造的流程因为人力资源不充分而没有办法运作起来；绝大　
多数应该书写的材料因为时间不够而被“候补”。
改变最大的是综合部，这里多了一个虚设的机构用于　
分管　ISO　质量，综合部的经理也变成了分管质量的副总，　
但又没有因此而多拿一分钱。改变最少的是开发部，其表　
现为每个人的显示器顶上放了一本质量手册，用来挡住窗　
口射进来的阳光，以及落向显示器的灰尘。
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