《激荡人生:一起走过三十年》第10章

的部级以上的质量奖项不能批准，企业也不能升级。我长期在一线工作，知道作为一家企业的领导，“鸡叫出门，鬼叫进门”，“两眼一睁，忙到三更”，长出三头六臂都不够使，哪有那么多的时间陷入到这里边！几经思考，我决定再当一回“出头鸟”，告诉他们：老冯罢考了。当时，我讲了这样一番话：
“我不是绝对反对考试，有些国家规定的厂长经理必备知识，考一下未尝不可。请一些新厂长参加上岗知识培训和考试也可以。但是现在的考试太多太滥。我当厂长二十年了，快下岗了，再叫我参加上岗考试，有必要吗？计划生育、环境卫生、劳动保护、植树绿化都有专职干部分管，全叫我一人考，受得了吗？门门都考好成绩，厂长合格证书是拿到了，但厂长的活儿全别干了。”
“我这样说，一些在政府部门工作的同志听了可能不高兴。有的人会说，‘老冯，企业的事我们都不闻不问，那叫我们吃干饭？’其实，这些同志误会了，国营大中型企业面临的困难很多，光靠自身努力很难解决。对来自政府部门的支持、服务和理解，我们求之不得，举双手欢迎；我们感到厌烦的，只是形式主义的机关作风。”
考厂长是上级在考你，罢考当然有大风险，我认识的一位厂长，就是因为要处理厂里的一件急事没有参加某项考试，被领导大会点，小会批，最后连劳模称号都被抹掉了。但是我想，“罢考”的目的是呼吁给国企改革松绑，我不怕。幸运的是，我的做法得到了包括《人民日报》、《光明日报》等多家媒体的支持。杭州市领导以及一些主管部门负责人指示，有关部门一定要减轻厂长的负担，加强对企业的服务，为厂长经理创造一个良好的外部工作环境。上海市也提出了类似举措。
◆披洋衣——花钱买体制
“考厂长”被轰掉了，但是，在反对“考厂长”中我想到的一个问题，却始终在我的头脑中转来转去：为什么形式主义这一套东西喜欢到国有大中型企业来摆弄？我熟悉不少外资、合资、乡镇企业的厂长或经理，他们的考试，包括评比、检查、开会等等，就比国企少多了。我一直认为，国有企业是“老虎”，关键是，现在这只“老虎”被束缚住了手脚，所以反而斗不过放开手脚的“猴子”。要让国有企业焕发活力，必须放开它的手脚。我想到了转变经营机制。
要转变经营机制，和外商合资经营是一条最直接、最简捷的路。这在当时可算是一个大胆的想法。谁都知道，冯根生是以高举民族药业大旗闻名的，如今怎么想起来要披上一件“洋衣服”？岂不知，我是要通过合资，解开捆在国有企业身上的重重束缚，更快更好地发展。
当时一些国有企业和外方合资，实际上是被对方吃掉。我们不想这样做，我们要探索出一条合资的新路，合资后，非但不被对方吃掉，还要让国有资产保值增值。几经考虑，我们在杭州第二中药厂之上，组建了一个母公司——中国（杭州）青春宝集团有限公司。有了这个母公司和没有这个母公司大不一样：没有它，“杭中二”的合资是自己叫卖自己，合资就像“全体入伙”，连品牌、秘方都要“合”进去；有了它呢，“杭中二”便从没娘儿变成了有娘儿，合资谈判成了“父母为儿女谈婚论嫁”。
而且，合资的是儿子不是母亲，这样一来，合资后不仅品牌、秘方等仍掌握在国有母公司手中，保证了合资后的利润回笼到国家手中，即使今后合作双方有了利益纠纷，当“娘”的还能以独立身份站出来，为“儿子”当家做主。
经过几轮艰苦的谈判，我们最终和泰国正大集团握手，双方合作成立了正大青春宝药业有限公司。合资增值，这一事例不仅在杭州、在浙江取得了很大反响，还引起了国务院相关部门的关注。
◆儿子吃老子——兼并胡庆余堂
1972年，胡庆余堂郊外车间独立出来升格为杭州第二中药厂以后，我虽然离开了胡庆余堂，但在心里却时时惦记着它。改革开放以后，胡庆余堂和杭州第二中药厂一样，面临着同样的外部形势。但是，由于改革乏力等原因，它和“杭中二”比较起来，发展速度大大滞后了，已经到了资不抵债的边缘。当初“分家”时，“杭中二”的产值、利税不到胡庆余堂的十分之一，到了1996年，由“杭中二”发展而成的青春宝集团对国家的贡献，已经是胡庆余堂的十倍，也就是说，二十四年间，两者的差距扩大到了一百倍之多。
看着胡庆余堂的衰落，我生气、着急。1996年年底，市政府牵头让我们两家企业实施“强强联合”。说是联合，谁都知道，这是兼并。这下可掀起了轩然大波。从历史上说，青春宝是胡庆余堂当年分出去的一个车间，是“儿子”，如今，“儿子”反过头来吃了“老子”，这还了得！面对议论，我告诉他们，改革开放就是竞争，如果任由胡庆余堂这样衰败下去，莫道“儿子”吃了“老子”，“孙子”吃掉“爷爷”也有可能。
针对胡庆余堂的现状，我开出了十二个字的“药方”：擦亮牌子，转换机制，清理摊子。并派出了得力干部。结果，转年胡庆余堂就取得了销售额、出口额和利税的三大突破，现在更发展成拥有多家企业、工商贸的综合公司，成了集团中经济效益仅次于正大青春宝药业公司的“二姐”。
◆股份风波——破解三百万元难题
1997年，中国共产党第十五次全国代表大会在北京召开。这次大会，在理论上做出了令人瞩目的重大突破，提出了新的分配机制，资金、土地、厂房、设备、工具等有形资产，以及经营机制和经营者的智慧、学识、才能等无形资产，统统可以作为生产要素，参与分配。学过文件，正大青春宝董事会认为，这是一次难得的发展机遇，我们应该乘势而上，实施职工内部持股，即把企业的一部分股份转让给企业员工，让员工从单一的打工者变成既是打工者、又是股东，让他们真正与企业生死与共，成为企业的主人。决议做出后，执行时却遇到困境，首当其冲的是我这个总裁。
按董事会的规定，这次内部股份暂定为公司中方净资产的50％，按现代企业制度，总裁起码应该认购2％的股份，也就是三百万元。面对决议，我是亦喜亦忧。喜的是职工持股后，工作态度、干劲和爱厂意识必然会再上一个台阶，企业也会因此留住一批管理、技术、销售人才；忧的是三百万的巨额资金从何而来？合资前，我拿的是国营厂长的薪水，每月的工资是四百八十元整，成为合资企业的总裁后，工资有了较大幅度提升，也不过每月几千元。把这些年的所有积蓄加在一起，顶多能够凑出一二十万元，三百万，我买不起呀！
我买不起，偏偏职工们眼巴巴地看着，希望我带头。有位老职工说：“想让职工持股，你当老总的必须带头买大股，你不买，说明你对企业前途没有信心，我们谁还敢伸手？”
这真是一道难题。《钱江晚报》等媒体还就此展开了一场大讨论。
有人说应该给我奖励，有人说可以用送“干股”的方式解决。但讨论归讨论，并没有解决实际问题。惟一的途径是向银行贷款，这可不是说着玩的，如果贷款，仅每天付给银行的利息就是七百多元，这是多大的压力！在一次家庭会议上，我把贷款持股问题的意向，以及所要承担的风险，向全家人做了说明。让我感动的是，一家老小都支持我的改革事业，二儿子还向我提供了经济支持，让我能够少贷一点款。最后我贷款二百七十万，购买了2％的股份。
看我带了头，全公司掀起了职工购股的热潮。至1998年7月12日，职工认购资金全部到位，认购率达到百分之百。实话实说，这次职工内部持股，对我个人来说并不圆满，但是它推动了企业改革，并且带动了一批企业向股份制进军。
◆我的长青宝典：飞出猎枪的射程
在首届全国优秀企业家乃至全国所有的国有企业家中，我是个“长命”的，从1949年到2007年，我的工龄已经达到五十八年，经历了解放前、解放后、“文化大革命”、改革开放等多个时代，至今仍然在岗。从1972年起，我一直在一家企业担任主要领导，至今也有三十五个年头。
所以，经常有人间我，枪打出头鸟，出头的椽子先烂，你却能够一次次地“出头”而不败，享有“改革长青树”的美名，对此你想说什么？你“长青”背后的秘诀是什么？