《25位商业领袖》第2章

就这样，他建立起一支超级领导团队。
好了，让我们暂且打住，正式向您呈现榜单。
第一部分第1节　只有偏执狂才能生存
微处理器之王
如果被人问起２０００年全世界谁最有名气，也许你会回答是香消玉陨的戴安娜王妃、令全球领导人谈之色变的克隆绵羊多莉之父伊安·威尔马特，或是靠打两个喷嚏就使全世界股市风起云涌的美联储主席艾伦·格林斯潘。不过，美国《时代周刊》的权威回答是安迪·格罗夫。新世纪伊始，格罗夫急流勇退，卸下了英特尔Ｉｎｔｅｌ公司的ＣＥＯ职务，他的名声和威望反而被推上了巅峰。
新世纪是网络和信息化的社会，人们几乎已经忘记了电脑大众化以前的生存状态。可以毫不夸张地说，没有英特尔的微处理器，就算一万个比尔·盖茨也一样无力回天。同样地，没有安迪·格罗夫，也就没有今天的英特尔。从１９８７年接过英特尔的ＣＥＯ接力棒之后，他不断以打破传统、挑战现有逻辑的战略思维，使微处理器这颗数字革命的心脏强劲跳动，激荡着世界的命脉。
千禧之年，他的急流勇退，也许正意味着一个时代的结束，或是另一个时代的开始。可是还有谁再能拥有他那样改变世界的能力呢？我们只能拭目以待。
淘金记
很多人都早已忘记，在美国风生水起的安迪·格罗夫，却是个纯粹的匈牙利人。
１９３６年９月２日，格罗夫出生于布达佩斯一个犹太人家庭。父亲乔治是个牛奶销售商人，爱交际、好相处、很有头脑，很早就辍学并自学商业和会计知识，对牛奶经营和服务更是得心应手。母亲玛丽娅则在图书馆工作。
格罗夫住在一个老旧的两居室公寓里，从小就被冠名为“资本家的儿子”，还因为犹太人的身世而备受欺辱。
４岁那年，布达佩斯流行猩红热，小格罗夫也被传染了，险些一命呜呼。至今，他还记得自己在医院醒来时的感受：“我一定是死了，躺在坟墓里看天空。”虽然最终保住了一条小命，但高烧留下了后遗症：格罗夫耳膜由于中耳感染而破得像个漏斗，迫使他不得不使用助听器。
接下来的经历是他多年来几乎从不言及的隐私。二战开始了，东欧的犹太人都像清晨的雾一样消失了。格罗夫的父亲于１９４１年失踪，多年后终于活着从战场上回来，但已身患残疾。
１９４４年３月，德国人占领了布达佩斯，开始搜捕所有的犹太人。８岁的格罗夫与母亲一起隐去真名，靠偷来的证件生活，幸运地是，一个基督教家庭收留了他们。
格罗夫自幼天资敏锐，兴趣广泛，歌剧、文学甚至化学，他都有所涉猎。可是时值二战，就在他正痴迷于与同学一起排练一场爱情凶杀戏的时候，前苏联军队进驻东欧，２０岁的他毅然乘军舰逃往美国。
刚刚在伯克力的一个小小的单身公寓里安身的格罗夫，却马上被充满未知的新鲜气息的美国吸引住了。他相信这是一个淘金的时代，自己的命运会在这个神奇的大陆上发生惊人的变化。
在财富和机遇来临之前，丘比特之箭率先射中了格罗夫。１９５７年夏天，同样来美国避难的美貌女子伊娃与格罗夫一见钟情，转年便结了婚，从此相守相伴，再未分离。
另一方面，格罗夫靠居住美国的姨夫相助，幸运地进入了师资强大、有“移民们的牛津大学”之称的纽约城市大学。不过由于语言不过关，以致每次下课他都要用大量时间查字典，以便弄清课程的内容。此外，因为孤身在外，经济上则靠课余在移民疗养院打工来维持。
即使处在如此困境，天性聪慧的他仍然在第一学期拿到了全Ａ的好成绩，他的导师不禁惊呼：“看来饥饿对人的成长的确有好处！”
就这样，一面打工养家，一面刻苦攻读，踏上美国土地的第７个年头，格罗夫拿到了加州大学柏克莱分校化工博士学位，毕业后顺利进入快捷半导体公司（Ｆａｉｒｃｈｉｌｄ Ｓｅｍｉｃｏｎｄｕｃｔｏｒ）的研发部门。工作５年后，又重回柏克莱任教。
话分两头，当时在快捷公司与格罗夫共事的同僚里，恰恰有葛登·摩尔（Ｇｏｒｄｏｎ　Ｍｏｏｒｅ），导致了半导体业革命的“摩尔定律”便是此人的天才预言。有这样的才干，当然不甘心久居人下。１９６８年，摩尔和另一位伙伴罗伯特·诺伊斯（Ｒｏｂｅｒｔ　Ｎｏｙｃｅ）脱离了快捷，打算自己单干。他们排除了很多专业人才，却去请从来没有制造业经验的格罗夫出山。
不出意料，三个人果然合作无间。声望高、公关好的诺伊斯提出远景规划，头脑一流的摩尔来想点子，雷厉风行的格罗夫负责执行。
从此格罗夫的事业开始明朗化，一条通往成功的淘金之路就此向这个勇敢的逃亡者展开。
一句话拯救英特尔
虽然加入英特尔三年后，格罗夫就已经全面接手公司的大部分事务，但正式走向前台，还是在１９７６年。从此他就以偏执狂般的工作热情、杰出的管理才能和战略眼光，从８０８６、８０２８６、３８６、４８６、奔腾等系列芯片的开发与市场推广方面入手，开辟了世界计算机产业的新时代。
１９８２年，经济形势恶化，公司发展缓慢，他果断地推出了“１２５％的解决方案”，要求雇员必须发挥更高的效率，以战胜咄咄逼人的日本人。这也是“迟到登记表”的由来。公司员工每天要工作１０小时，所有在上午８：１０以后到班的人都得在专门的记事本上签下大名。一天上午，《纽约时报》的记者居然看到格罗夫也签了名。
在销售会议上，他用拖长的声调说：“英特尔是美国电子业迎战日本电子业的最后希望所在。”这一刻，几百名青年男女热血沸腾，甘愿牺牲一切去完成神圣的使命——把生产出来的芯片卖掉！
当然经营公司是件难事，让人感觉好像总在最后时刻才绝望地跳进救生船。一天晚上格罗夫梦见自己被一群野狗追赶。他说：“这是一个压力锅。”
著名的风险投资家约翰·凡纳尔在２０世纪７０年代为英特尔工作了６年。他说：“格罗夫不能忍受迟到或没有目的的会议。他是一头拼命的驴。这是行业的特性，没有答错的机会。”
１９８４年的《幸福》杂志，将他评为美国最严厉的老板之一。有时连他自己也觉得太过分了。
“１２５％的解决方案”使英特尔成为血汗工厂，一些不满于此的工程师在头上系上布条来发泄。可是格罗夫的努力仍无法抵挡日本厂商的进攻。
１９８４年，公司存储器业务衰退，产品像山一样积压在仓库里，资金周转失灵，公司危机严重。好在格罗夫创立的目标式管理支撑住了企业运营的轴心，大救星微处理器业务也逐渐成熟。
１９８５年的一天，格罗夫与多年的老战友摩尔讨论公司困境。他问：“如果我们下台了，另选一位新总裁，你认为他会采取什么行动？”
摩尔犹豫了一下，答道：“他会放弃存储器业务。”
格罗夫说：“那我们为什么不自己动手？”
１９８６年，公司按照格罗夫提出的新的口号“英特尔，微处理器公司”，毅然把英特尔的主营业务转到微处理器上去。从此日本咄咄逼人的扩张没有了用武之地，英特尔顺利地穿越了存储器劫难的死亡之谷。
１０倍速的力量
一直以来，格罗夫尽力地保护自己公司的利益免受其他人的侵害，而且要求他的手下也必须这样做，但对公司的危机感绝对不会使他的热情降低。
格罗夫一直认为，偶然的“某一点”的变化往往会导致决定性的后果，它们通常是不受管理人员主观意志影响的。比如大河之水，如果潮汛到来，就会变成流速１０倍于往日的狂暴大浪。
他指出，　在通常的管理活动中，最容易发生此类变化的要素大致有如下６类：
１．　现有竞争者。
２．　补充者。（同一商业系统中的其他公司，例如软件供应商和对应的硬件制造商）
３．　消费者的能力。
４．　供应商的计划。
５．　以其他方式完成现有业务的可能性。
６．　潜在竞争者的能力。
但格罗夫还是没有预料到真正的致命危机是什么。
１９９４年，一个小小的芯片缺陷，一下子将格罗夫和英特尔置于生死关头。
在格罗夫的回忆录中这样写道：“１９９４年１１月２２日。我想给办公室打电话，这时电话铃响了，传播部的领导有急事找我，说ＣＮＮ将派人来公司，他们已风闻奔腾处理器的浮点缺陷问题。这事就要闹大了。”
１２月１２日，ＩＢ?