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《卡耐基人际关系学》第3章
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“拜扬知道我是驻欧和平使节之后,非常失望。”克罗尼尔在他的日记里写道:“在这之前,他早就计划要自己去做这件事……”
克罗尼尔说:“总统认为,派官方人员去是不妥的,假如他去的话,会引起很多人的注意,人们会奇怪为什么派他去?”
你看到了这个暗示没有?豪斯其实是告诉拜扬,他太重要了,担当这个任务太显眼,拜扬对此解释就没什么话说了。
豪斯精于处世之道,他遵从了人际关系中一项很重要的法则:让别人乐意做你所建议的事。
乌苏尔·威尔逊在邀威廉·吉布·麦克阿杜参加他的内阁时,也用了同样的方法。成为阁员是总统能赋予人最高的荣誉了,但威尔逊以另一种方式邀请麦克阿杜,使他觉得倍加荣幸。以下是麦克阿杜自己所说的话:“威尔逊说他要组一个内阁,假如我愿意接受担任财政部长的话,他将非常高兴。
他做事的方式很令人愉快,他制造了一种印象,使我觉得,我接受了这份荣耀的话,就是帮了他的大忙。”
不幸的是,威尔逊没有经常遵行这个方法。假如他总是这样的,历史就可能改写。例如,威尔逊倡议成立国际联盟,并没有使国会和共和党高兴。威尔逊拒绝带共和党领袖去参加和平会议,相反的,他从自己的党内带了些默默无闻的人同去。他驳斥共和党说,参加国际联盟是他的而不是共和党的主意,而且拒绝让他们也插上一脚。他这样粗鲁地处理人际关系的结果是,毁掉了自己的政治生涯,破坏了自己的健康,缩短了寿命,使美国不参加国联,改变了世界的历史。
政治家并不是唯一用这个方法的人。印地安那州的戴尔佛瑞,也是用鼓励的方式让他的孩子自愿去做他分配的家务。
卡耐基说,他知道一位先生,经常必须拒绝来自朋友、请求者的演说邀请,但他做得很技巧,使被拒的人感到满意。他是怎么做的?他不仅仅是告诉人家他很忙,或是很这个很那个,而是在谢谢人家的邀请和因无法接受而感到抱歉之后,还推荐一位代替者。换句话说,他不让别人有时间去考虑受到拒绝的不快,他立刻把这个人的思想,导向那位能去演讲的人。
韩特·舒密特,在西德参加卡耐基的课程,他提到这样一件事:有位雇员经常在食品店忘了把价格牌摆在各种物品前面,这使得顾客都搞不清价格,并频频抱怨这件事。提醒她,劝告她,跟她谈都没什么用。最后,舒密特先生把她请进办公室,跟她谈了请她负责全店的标价牌事宜,这马上使得她的态度完全改变,从那时起,她就非常负责地做她的价格牌监督了。
这样做也许有人会认为幼稚,而且这也是人们批评拿破仑的话。当他定制了荣誉勋章,颁发了一万五千个给他的部下,又把十八个将军升为“法国元帅”,以及称他的军队为“无敌陆军”的时候,有人批评拿破仑用“玩具”捉弄摆布饱受战争洗礼的老兵,而拿破仑答道:“人就是被玩具所统领的。”
这个“赋予名号头衔”的政策,能为拿破仑所用,当然也能为你所用。卡耐基说道,例如,他的一位朋友恩尼斯特·杰安特,住在纽约史卡斯达尔,她因一群男孩踏过她的草地,损毁了她的草地而烦恼。她尝试过斥责、哄骗,但两者都没用。于是她试着给那群孩子中最坏的一个起名号,给他一个权威感。她命他做她的“探长”,由他负责驱逐所有入侵草地者,这就解决了她的问题。她的“探长”在后院燃起了一堆火,烧了一块烙铁,并威胁其他的孩子,别踏进草地,否则他就要给他烙上一记。
卡耐基告诫,一位优秀的领导者,应该把下列大纲记在心中,当需要去改变人的态度或举止时:
1、要诚恳,别答应你无法兑现的事,忘掉自己的利益,专心为别人的利益着想。
2、要确切地知道你希望别人做什么。
3、替别人设想。问你自己,别人真正要的是什么。
4、估量一下别人若照你的建议去做,利益何在。
5、把这些利益与他的需要配合一下。
6、当你提出你的要求时,要让别人感觉,他将会因此而获益。例如,我们可以这么说:“约翰,明天有客人要来,我希望仓房看起来干净,所以,把它打扫一下,把货品好好堆放在架上,柜台擦干净。”或者我们可以换一种方式来要求他做这件事,并让他知道他能拥有的利益:“约翰,我有一个工作必须马上完成。假如现在做了,待会就不用做了。我明天要带一些客人来,参观我们的设备,我想带他们参观仓房,但那儿很脏,假如你能扫一扫,把货品堆上架子,并擦擦柜台,这样我们看起来就有效率多了,而你也为公司良好的印象尽了一份力。”
约翰会去做你所提出的建议吗?可能不会很快乐,但假如你不说利益所在,他会更不快乐。假定你知道约翰以仓房的清洁为荣,并对公司的形象有兴趣,他会更合作的。这样做也能让约翰知道,这件工作是一定要做的,他现在做了,待会就不用做了。
假如你以为你运用这些方法时所得到的结果都是愉快的,那可就太无知了。但大多数人的经验显示,你若用这个方式,比你不用这些原则,更能改变人的态度。假如你只增加了百分之十的成功,那你就比原来增多了百分之十的领导效率——这就是你的利益。
人们多半会依你的希望去做,假如你遵守下列规则:
“让别人乐意去做你所建议的事。”
世界著名的心理学家史京纳以他的试验证明,在学习方面,一只有良好行为就得到奖励的动物,要比一只因行为不良就受到处罚的动物学得快得多,而且更能够记住它所学的。
进一步研究显示,人类也有同样的情形。我们用批评的方式,并不能够使别人产生永久的改变,反而常常会引起愤恨。
另一位伟大的心理学家席莱说:“我们极希望获得别人的赞扬,同样的,我们也极为害怕别人的指责。”
批评所引起的愤恨,常常会降低员工、家人以及朋友的士气和情感,而所指责的状况仍然没有获得改善。
奥克拉荷马州恩尼德市的江士顿,是一家工程公司的安全协调员。他的职责之一是监督在工地工作的员工戴上安全帽。他说以前他一碰到没有戴安全帽的人,就官腔官调地告诉他们,要他们必须遵守公司的规定。员工虽然接受了他的纠正,却满肚子不高兴,常常在他离开以后,又把安全帽拿下来。
他决定采取另一种方式。下一次他发现有人不戴安全帽的时候,他就问他们是不是安全帽戴起来不舒服,或者有什么不适合的地方。然后他以令人愉快的声调提醒他们,戴安全帽的目的是在保护他们不受到伤害,建议他们工作的时候一定要戴安全帽。结果是遵守规定戴安全帽的人愈来愈多,而且没有造成愤恨或情绪上的不满。
提奥多·罗斯福和塔虎脱总统之间发生过著名争论——
那次争论分裂了共和党,使威尔逊进入白宫,写下了世界大战的辉煌之页。当罗斯福于1908年步出白宫的时候,他让塔虎脱当上总统,然后到非洲去猎狮子。等他回来的时候,却大发雷霆。他斥责塔虎脱的保守主义,有意为自己弄到第二任的提名,于是组成了雄麋党,结果把共和党弄垮了。接着的大选结果,塔虎脱和共和党仅得到两州的选票——维蒙州和犹他州。这是共和党的空前惨败。
罗斯福责怪塔虎脱,但塔虎脱总统有没有责怪他自己呢?
当然没有。塔虎脱说:“我看不出我怎样做,才能跟我以前所做的有所不同。”
要怪谁呢?罗斯福或塔虎脱?卡耐基声言他不知道,而且也不管。但卡耐基却看出了问题的另一方面:所有罗斯福的批评,都无法使塔虎脱承认自己错了。结果只使塔虎脱竭力为自己辩护,眼中带泪反复地说:“我看不出我怎样做,才能跟我以前所做的有所不同。”
再拿“茶壶盖油田”舞弊案来说吧。报界对此案抨击了好多年,结果把整个国家弄得一蹶不振。在这一代人的记忆里,美国的政治界还没有发生过这一类的事情。那桩丑闻的实情是这样的:哈定总统的内政部人长亚勃·佛尔受权主掌政府在艾尔克山丘和茶壶盖地区油田的出租事宜——那些油田是保留给海军未来使用的。佛尔部长有没有让别人公开投标?没有。他干脆把那份利益颇丰的合同交给他的朋友艾德华·杜韩尼。而杜韩尼怎么做呢?他给了佛尔部长十万美金“贷款”。此后,佛尔部长
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