《其实你蒙蔽世人》第42章

行的观念和习惯在不断改变，所以引导消费、创造时尚对于争取市场很关键，至少要跟随潮流。我们之所以不能及时创新和应变，是因为我们经营者的观念陈旧，在眼界上、知识上积累不足所致。
真正的职业经理人要经受得住市场法则和内外部压力的检验企业竞争的是顾客，顾客靠品牌，品牌靠质量，质量靠人才，而人才的产生最终依靠的是体制。所以企业最终竞争的，是体制。体制是什么呢？说得通俗一点，体制就是领导人是怎么产生的，以及对领导人是怎么激励和约束的。北方公司的体制可以说真正实现了经营权与所有权的分离。北方公司有一些企业在与业主签订的管理合同中签了一个一个条款，叫作“两免三退”，即两年完不成经营指标免去总经理职务，三年完不成经营指标管理公司退出。由于有合同的制约，又有业主强大的监督，北方公司对各个企业不得不加大监督和管理的力度，以保持锦江的牌子和名声。现在北方公司管理的饭店所有业主对我们都基本满意，和经营班子相处得都比较好，有的合同快到期了都表示了续签的意向。在这种情况下，北方公司还是非常小心谨慎。比如我们发现业主最关注花钱方面的事情，关注我们如何采购，如何进行财务管理，如何进行工程改造等，总怕管理方大手大脚。所以北方公司各企业在工程、采购、财务方面的管理力度都非常大。如采购上，能参加集团统一采购的，一律参加集团统一采购，集团暂时没有统一采购或由于种种原因我们未能参加的，一律进行招投标。招投标之后，还要由另外一批人组成联合验收小组进行把关，最后验收小组每人都要签上名。工程改造除了专门的招投标小组外，再成立一个预决算审核小组，审核后也都签上名，上报到我这里时，十来个人的签名全对上号后才能审批。我们还规定各单位总经理助理以上的干部不得介绍承包商、供货商、施工队，我在大会上也多次强调过不得介绍。如果介绍了，在质量、价格上一旦出现问题，业主马上会反感。如因某种原因需要介绍，则必须在总经理班子会上说明为什么要介绍，要公开透明地处理采购和工程问题。还有奖金的发放也要严格控制好。业主认为我们工资制度上有“大锅饭”的问题，因为我们领导干部的工资是按集团标准执行的，工作好坏没有浮动，干部不浮动。我们后来对员工实行了按技能考核结果和与营收挂钩的浮动工资制度，干部也在一定程度上参加了浮动，业主就比较满意。
各企业的领导班子对集团、管理公司下达的指令到底到不到位。我感到，国有企业行政权威普遍不如外资企业和私营企业。因为国有企业的人际关系相对复杂，外资企业则相对简单，当然有些家族式管理的私营企业也复杂，但比较规范的私营企业就简单。这些企业为什么能做到简单呢？其实就是一级管一级，一切按是非来定论。
我们最近举办了不少培训班，如总经理的财务班、合同知识班、公文写作班，装饰、审美、法律知识、市场营销知识、现代社交礼仪、公关形象设计培训班等。我们印了本《西方礼仪》的小册子，中层干部人手一册。我们出去考察时规定，不能旅游，一定要带着预定好的专题去考察，回来写论文。我看过几篇考察论文，还是比较有水平的，比较实在，确实是学到了东西。
前年开始，我们提出了六个字的口号：“达标、模仿、创新”。任何业务和技术安排都得达标；模仿就是到好的饭店去看，好的就搬过来；在达标和模仿的基础上，要有创新。此外，在专业技术和英语水平普遍不如外资酒店的情况下，我们还采取了两个措施：第一是抓“十字方针”，“十字方针”就是“仪表、微笑、问候、让路、起立”，这是最表象的服务状态，一个饭店首先要抓好表面现象。第二是关键岗位请外籍员工，如大堂副理、前台接待、个别市场的销售及厨房，在关键的技术岗位上请专业强的人顶上去。
在对企业的管理中，国有企业的总经理比外资企业的总经理还有一个不同任务，就是要善于抓精神文明建设，调动职工的积极性，成为企业凝聚力的中心。有一次《英才》杂志探讨“国企”和“私企”管理的异同。有些“国企”和“私企”的老总都说：现在国外没有企业家这个概念，企业家是指创始人，如松下幸之助这类人。现在国外企业的领导人叫职业经理人。职业经理人的任务是运用其掌握的法律知识、专业知识、销售知识，根据市场的变化进行企业的运行和发展，这是个技术性的工作。我说，在我们中国就不一样，中国需要企业家。中国目前的市场不成熟，法规不健全，很多事要因人因事因时因地不同而变通处理。中国的企业家除了要处理业务之外，还要处理好与各方投资者的关系，处理好企业内部和外部复杂的关系。每个企业家都面临着平衡各种人际关系的复杂工程。还要掌握好变化着的政策风向，还要具备凝聚人心的领袖气质，具备一定的政治思想水平和社会经验，否则就不适应中国企业的现状，从这一点上看，中国的职业经理人比西方概念的职业经理人更加难做。
当然，在中国进入21世纪后，上述情况会发生一些变化。适应型人才将渐渐被能力型人才取代。我们这些有一定社会经验但专业水平欠缺的人将面临淘汰的危险。现在锦江集团作为业主，国际管理公司作为上级管理公司，都还没有像西方外企的运作那样给我们的企业经理很明确的压力，我们的企业多挣一点，少挣一点，服务质量强一点弱一点，都没有非常明显地影响到我们的个人收入和个人职位。我们的工作干劲和学习精神，不是靠近在眼前的危机感而是靠自身的自觉性。在这样的情况下，我们自身滋生和固有的满足感，小富即安的惰性，不得罪人的人情观是很容易占主导地位的。我们北方公司其实是很清楚地看到了我们很多干部中也有这种漫不经心的状态。这种明显不造应现代企业发展要求的知识水平，这种毫无危机感超稳定的人事机制，使我们提高干部业务水平和工作积极的努力非常困难。最近，我们考察了海尔集团、凯莱集团、东方国际管理公司和海逸酒店。这些企业人事管理比较先进，先进在哪里呢？简单说就管理是动态的。有些做法在我们北方公司还难以推行，我也不急于推行，考察只是先看看人家怎么做，受些启发而已。我举两个例子，一个是凯莱集团实行的“经理职位竞争法”，对经理人员年度考核的最后结果不是决定现任经理是否续聘，而是考核完后，每个岗位必须有两至三个人来竞争，谁竞争上去谁上。因为凯莱集团人才来源已经市场化和社会化，每个人都是招聘来的，所以在内部氛围上竞争意识比较强，而一旦竞争到更高职位，工资待遇、福利等都不一样，自然会有人出来参与竞争。这个制度对台上的人充满压力，对台下的人充满希望，所以活力就体现了。还有海尔集团，它搞一个“突然死亡法”。公司除主要负责人之外的所有岗位在一分钟内突然全部下台，然后把每个不同岗位的资质、能力、要求、待遇全部列出来，大家谁有本事谁报，一起去考，去竞争，然后择优任命。我们也有很多制度创新的想法，但是目前暂时没人敢试，因为中国是个人情的社会。我有时也特别希望集团真正给我们压力，也许只有在真正强大的内部和外部的压力下，在真正的市场法则的压力和检验下，才可能产生真正的职业经理人。
5、联盟与求异：未来中国饭店业发展的两大选择记者：您从1986年开始在饭店界从事管理工作，应该是旅游界的资深人士了。如果回顾一下中国饭店业20多年的发展历程，您觉得哪些是我们最宝贵的经验和进步，哪些方面还很不足，需要引起我们的警觉并加以改进？
侣海岩：饭店行业在我国各个行业中是开放最早的，也是我国加人WTO前开放力度最大、与国际接轨步伐最快的一个行业，无论是引进外资，还是引进外国的管理智慧方面，都是如此。在80年代中期，我们就既有外国独资的饭店，也有大量外国管理的饭店还有外国的连锁饭店。因此，就其管理水平来说，在整个旅游界，饭店要好于其他领域。在发达城市的一些主要酒店，我们的硬件水平和某些项目的服务水平已经不低于发达国家酒店的水平。可以说，外国管理公司