《第五项修炼--学习型组织的艺术与实务》-学习型组织的艺术与实务-第38章

年纪愈大，发现的速度愈慢，看见自己的行动与外部力量之间新的连结也愈来愈少。
幼儿的学习过程，为我们所面对的学习挑战，提供了一个美丽的隐喻：不断扩展我们的洞察力，看见更多自身行动与目前情况之间的关联性，并进而看见我们与周遭世界是连成一体的。我们或许永远无法完全知觉自己的行动如何影响目前情况的各种方式。
但是只要对这种可能性存着开放的心，就足够扩大我们与周遭的一体感。
对于此种学习的挑战，爱因斯坦说：“人类以为自我是个独立个体，这是一种错觉。
这个错觉对我们来说是一种束缚，使我们的愿望只限于自己及最亲爱的一些人。我们的任务是必须把自己从束缚中解放出来，以扩大与周遭的一体感，拥抱所有的生物与整个美丽的大自然。“这也是”自我超越“修炼系统观的一个重要部分。
三、同理心（Compassion）
借着看见个人与外界的相互关联，人们改变了怪罪他人和自责的态度。我们开始看到所有的人都被困在结构中：结构深藏在我们的思考方式中，存在人与人之间，存在我们所生活的社会环境中。如此，我们一看见不对，便反射性地互相挑毛病的习惯，自然渐渐减弱，而会深深体认自己置身其中的系统的力量。
这并非指人们只是系统的受害者，行为完全被系统所控制。事实上，这些结构常常是我们自己创造的，但多数人看不见身在其中运作的结构。我们既不是被害者，也不是囚犯，而是尚未学会如何察觉及控制自身力量的人类。
我们惯于把同理心想成一种情绪状态，一种基于我们对他人的关系。但是它也奠基在一个洞察的层次上面。依我的经验，当人们对于在其中运作的系统看到得更多，对彼此如何互相影响也会有更清楚的了解，再经由设身处地地为别人着想后，他们也自然会发展出更多同理心。
四、对整体的使命感
欧白恩说：“真诚的誓愿是一种对于比自我为大的整体的使命感。”自我超越层次高的人，经由与外在整体连成的一体感，会自然而然地形成一个更宽阔的“愿景”。没有这样的愿景，人类的潜意识所认知的世界，常常是以自我为中心的——只顾追求自己想要的。
当人类所追求的愿景超出个人的利益，便会产生一股强大的力量，远非追求狭窄目标所能及。组织的目标也是如此。稻森胜夫说：“任何一个曾经对社会有贡献的人，都一定体会过一股驱策其向前的精神力量，那是一种来自追求更远大的目标、而唤醒了内心深处真正的愿望所产生的力量。”
在组织中培养自我超越
我们必须谨记，走上任何一条个人成长的路都是一种自我的选择。没有人能够被强迫发展自己的自我超越，如果这样做，保证一定会产生反效果。组织如果变成太过积极推动内部人员的自我超越，可能会碰到很大的困难。
有些组织企图设计一些强迫性的个人成长训练课程。不论是多么的善意，这样的课程必定会妨碍组织中自我超越的发展，因为这会和自我的选择相冲突。我这几年亲眼目睹过许多这样的失败例子。
那么领导者对于培养自我超越能够做些什么？
他们可以鼓励一种员工可在其中锻炼“自我超越”的公司气氛。说得更具体些，这是指建立起一种组织，在这个组织中，大家在建立愿景的时候有安全感，“追根究底”
与“诚实面对真相”变成一种文化，挑战现状是一种期望——尤其是当现状中隐含着大家一直在逃避而不愿意面对的问题时。
这样的组织气氛，将以两种方式增强自我超越。首先，它将持续强化个人的成长对于组织是真正有益的理念。其次，由成员们的回应，组织将可提供对发展自我超越有所助益的在职训练。就像其他任何的训练一样，发展自我超越必须成为一个持续不断的过程。对于有心自我成长的人来说，没有什么比一个愿意支持这种发展的环境更为重要。
而能够发展自我超越的组织，便能够不断鼓励个人愿景、不断地探究目前的真实情况，和诚实地面对两者之间的差距。
发展自我超越的许多实践方法，都深藏在建立学习型组织的其它各项修炼之中，例如学习系统思考的能力、练习如何反思心中隐藏的假设、表达个人的愿景和倾听他人的愿景，以及共同探索每个人对于目前的情况各种不同的看法。所以，一个组织为了培养自我超越所能采取最积极的行动，在许多方面都与发展其他四项修炼有关。
至于核心的领导策略则很简单：以身作则。自己先誓愿自我超越。显然以文字或言辞宣扬自我超越的理念与方法，多少会开启人们的心灵，但厅动永远比言谈的效果来得大。鼓励别人追求“自我超越”最大的力量，便是你自己先认真地追求自我超越。
第10章　心智模式
在管理的过程中，许多好的构想往往未有机会付诸实施；而许多具体而微的见解也常常无法切入运作中的政策；也许组织中有过小规模的尝试成果，每个人都非常满意，但始终无法全面地将此成果继续推展。我们的研究发现，这不是根源于企图心太弱、意志力不够坚强，或缺乏系统思考，而是来自“心智模式”。更确切地说，新的想法无法付诸实施，常是因为它和人们深植心中、对于周遭世界如何运作的看法和行为相抵触。
因此，学习如何将我们的心智模式摊开，并加以检视和改善，有助于改变心中对于周遭世界如何运作的既有认知。对于建立学习型组织而言，这是一项重大的突破。
没有人能在脑子里装进整个组织、家庭或社区的事情，我们脑子所装的是一些对事物的印象和假设。哲学家谈论心智模式起码已经有二千多年。中国《列于》一书中有一个典型的故事，这个故事说有一个人遗失了一把斧头，他怀疑是邻居孩子偷的，便暗中观察他的行动，怎么看都觉得他的一举一动像是偷他斧头的人，绝对错不了。当后来他在自己的家中找到了遗失的斧头，他再碰到邻居的孩子时，便怎么看也不像是会偷他斧头的人了。
心灵的新科学
嘉得诺（Howard　Gardner）研究认知科学的最新成果而写成的《心灵的新科学）
（The　Mud"s　New　Science）一书中写道：“我认为认知科学最主要的成就是，清楚地展示人类行为各个不同构面的心智表现层次。”我们的心智模式不仅决定我们如何认知周遭世界，并影响我们如何采取行动。哈佛大学的阿吉瑞斯，从事心智模式与组织学习的研究三十余年，他认为：“虽然人们的行为未必总是与他们所拥护的理论（他们所说的）一致，但他们的行为必定与其所使用的理论（他们的心智模式）一致。”
心智模式可能是简单的概括性看法，像是“人是不可信的”；也可能是复杂的理论，像是有关人与人间互动方式的假设。但是，最重要的是要知道，心智模式如何影响我们的行动。举例而言，相信“人是可信的”与相信“人是不可信的”，两种不同的心智模式将导致两种不同的行为方式。如果我确信我的儿于缺乏自信，而我的女儿深具侵略性，我一定会不断介入他们之间的争端，以防止女儿伤到儿子的自尊。
为什么心智模式对我们的所作所为有这么大的影响力？首先是因为心智模式影响我们所“看见”的事物。两个具有不同心智模式的人观察相同的事件，会有不同的描述。
因为他们看到的重点不同。譬如你和我一起去参加一个热闹的宴会，我们的视觉所收到的基本资料都相同，但是我们所留意的面孔却不尽相同。正如心理学家所说的，我们做了选择性的观察。即使在理论上应该是最“客观”的科学家，也无法绝对客观地观察这个世界，爱因斯坦说：“我们的理论决定了观测的结果。”多少年来，物理学家进行了许多与古典物理学冲突的实验，虽然还没有人真正看过这些实验最后提供的数据，但是像量子力学与相对论等理论已经造成二十世纪的物理学大革命。
心智模式影响我们认知的方式，在管理上同样的重要。几十年以来，底特律三大汽车公司相信人们购买汽车所考虑的是式样，而不是品质或可靠性。由这些汽车制造业者搜集的证据来判断，他们是对的；调查结果一致显示美国消费者对式样的关切高于品质。
然而德国?