《第五项修炼--学习型组织的艺术与实务》-学习型组织的艺术与实务-第25章

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如何寻找杠杆解
想要扭转舍本逐末的情势，需要增强治本的反应与减弱治标的反应。组织的特性常显示在如何处理舍本逐末情势的能力上。增强治本的反应总是需要一个长期与共有的“愿景”。企业如果不能建立长期不断创新的愿景，那么暂时解决短期问题的策略将取得主控地位。组织如果缺乏培养真正领导人才的愿景，便永远不会投注足够的时间与心力在重要的工作上。政府若不能建立一个能为民服务的愿景，使人们愿意纳税支持，便不可能有平衡政府开销与收入的长期解决办法。
减弱治标的反应，需要诚实地说出那些“症状解”的真相。譬如，管理者必须承认，虽可惜由大量的广告，从其他竞争者手中赢得市场占有率，但是实际上这样做并不能真正扩大市场。政府领导者必须先勇于承认，许多问题和拙劣的政策都是因为政府的腐败所造成，才能跨出改革的第一步。
找寻舍本逐末结构的杠杆解，可以某些最有效的戒酒和戒毒的例子来说明。戒酒、戒毒中心的做法，是一方面坚持人们要诚实地面对他们有酒瘾或毒瘾的事实，另一方面则提供专业医护人员与训练来帮助他们复健，借由结合同济支援，帮助患者面对自己酗酒和吸毒的事实及原因，强迫患者坦承自己沉溺于酒瘾之中无法自拔，进而帮助他们建立“问题能够解决”的愿景。而在企业方面，管理者解决前述依赖人力资源顾问的杠杆解，是学习将眼光放远；即使事前要做大量的投资，管理者仍必须加强开发自我的能力。
人力资源专家是教练，帮助管理者发展自己的技能，而不是问题的解决者。
有时采用症状解有其必要性，但必须认清那只是为了纤缓痛苦症状的权宜之计，此时最容易忽略的是，一旦压力好缓，就停止寻找根本的努力。
练习绘制“舍本逐末”基模
“舍本逐末”结构通常有三个线索可循：第一，有个长期逐渐恶化的问题，虽然偶尔它似乎暂时好转；第二，系统整体的“健康”渐渐恶化；第三，无助感与日俱增。最初人们开始感到沾沾自喜，以为他们已经解决了问题，但是最后觉得好像自己是被害者。
如果某个问题常使你有“真正的问题从未被有效地解决过”的那种感觉，找找看你常依赖的“解”。当下一次你心中有这样的想法时，看看是否能正确地找出如图6—14中调节环路与增强环路中的要素。
先找出问题症状，像是压力的产生、市场占有率下降等。然后找出一个或数个“根本解”——你相信将导致持久改善的一系列行动。再找出一个或数个在一段时间中可以改善症状的症状解。这里要提醒大家的是，“根本解”与“症状解”是相对的用语，最好是找出能够解决一项问题的多种方法，从最根本的到最表面的。
识别舍本逐末结构的能力将来自两方面：区别不同类型解决方案的本质，以及看出对症状解的依赖如何日益地加深。舍本逐末的杠杆解永远是加强下面的环路，或削弱上面的环路。另外，就像成长的极限，一开始时最好以小的行动测试你的看法，并且给与时间等待结果产生。强化一项萎缩的能力可能要花一段很长的时间。
学习应用系统基模
“成长上限”与“舍本逐末”只是两个基本的系统基模。其他一些系统基模将在以下各章中介绍。（本章之后附录为本书使用的所有基模的摘要，其中有些基模与“成长上限”或“舍本逐末”类同，但所强调的重点则不同。）当熟习了这些基模后，可将它们组合成更加精致的整体叙述，也就是把基本的句子组合成段落；然后进一步地练习将简单的故事整合成情节较复杂的、具有多重主题、角色与情节的故事。
认识基模是精通系统思考的起点，使用基模使我们开始看到许多围绕着我们日常活动的因果关系环路，日久自然导致更整体性的思考与行动。此外，读者也将发现，本书其他各项修炼，也是朝向这些基模中杠杆解所指引方向的各种努力。
为了要看见基模的实际效用，下两章将运用“成长上限”与“舍本逐末”的基模，去观察一家原具有很大成长潜力的公司，最后却消失沉寂的例子。
附录：系统基模
这里所收录的九个基模，为数虽只占系统思考的一部分，但已可以涵盖人类大部分的动态性复杂问题：它们蕴含在小至个人、家庭，大至组织、产业、都市、社会、国家、世界，甚至民族、历史及生态环境的种种活动之中。有些基模很类似，但重点不同；有些比较根本的基模，会出现在许多其他基模中（如“反应迟缓的调节环路”）；有些则是一种组合（如“成长与投资不足”是由“成长上限”与“舍本逐末”组合而成）。有些复杂的问题可用几个不同的基模分别观察，更有助于多方了解问题的根因。每一系统基模都有其在某一时空范围内对应的系统状况变化形态。读者可由第七及第八章中系统基模的应用实例，一窥其中奥妙。
一、反应迟缓的调节环路
状况描述：个人、群体或组织，在具有时间滞延的调节环路中，不断朝向一个目标调整其行动，如果没有感到时间滞延，他们所采取的改正行动会比需要的为多，或者有时候干脆放弃，因为他们在短期内一直无法看到任何进展。
早期警讯：我们以为自己是处于平衡状态，但后来才发现我们的行动已超过目标。（然后你可能回过头来，结果又矫枉过正。）
管理方针：在一个运作速度原本就较为迟缓的系统，积极而急切的行动反而产生不稳定的后果。
如果不幸又牵连上一些“增强环路”，使情况愈演愈烈，反应会更强烈而过度，有可能震垮整个系统。一旦察觉面对的是这种系统，短期而言，一定要耐心而缓和渐进地调整，俟经验累积到一个程度，找到系统的稳定点（或用第十八章中的“微世界”电脑模拟方式快速反复寻求），沉稳地坚守该点，决不过度反应。长期而言，其根本解则在于改造系统，使其能反应迅速。
企业实例：不动产开发公司在一片景气之中，持续建造新房产，但渐渐的市场走软。然而房产仍然在兴建中，将来极可能产生供过于求的现象。其他例子：●生产与配销时而短缺、时而供过于求的循环（像是啤酒游戏的情形）。
●当积极的改革者碰上反应迟缓的体系；当好强而缺乏耐心的父母碰上改善缓慢的子女；或当不满的妻子碰上另一半迟缓的回应，都很容易反应过度，或干脆放弃，最后产生其它料想不到的反效果。
●股票市场突然大幅起落。
二、成长上限
状况描述：一个会自我繁殖的环路，产生一段时期的加速成长或扩展，然后成长开始慢下来（系统里面的人常未察觉），终至停上成长，而且甚至可能开始加速衰败。
此种变化形态中的“快速成长期”，是由一个（或数个）“增强环路”所产生。随后的“成长减缓期”，是在成长达到某种“限制”时，由“调节环路”所引起。这种限制可能是资源的限制，或勺、外部对成长的一种反应。其“加速衰败期”（如果发生的话），则是由于“增强环路”反转过来运作，而使衰败加速，原来的成效愈来愈萎缩。
早期警讯：起初我们会觉得：“为什么我们需要忧虑尚未发生的问题？我们正在大幅成长。”
过了一阵子会觉得：“确实是有一些问题，但是我们所须做的一切，是回头采用以前有效的办法。”又过了一阵子才发觉：“我们愈是努力地跑，似乎愈像在原地踏步。”
管理方针：不要去推动“增强（成长）环路”，应该要除去（或减弱）限制的来源。
企业实例：一家公司为了社会公义，开始雇用条件很好的少数民族的成员为员工，将他们安置在全公司各处的工作团体中，同时订定了一个坚决的行动纲领，以加强支援此项用意良善的计划。起初大家对于此项计划的支持不断成长，但是后来其他员工的抗拒终于出现；他们不认为这些新进员工是够条件的。因此当工作团体受到愈大的压力去接受新成员时，他们的反抗愈强烈。
其他例子：●以学习打网球为例，在初期你逐步提高球技与信心，进步很快。但是之后你开始遭遇天赋能力的限制，只有再学习新的?