《从优秀到卓越》第17章

的确，对于这些有着强烈个性、个人魅力十足的领导者来说，有必要认识到，
个人魅力可能是一种财富，也可能是一种累赘。一旦人们向你隐瞒事实，你的这
种个性就会是这一系列问题的罪魁祸首。你也可以克服这个缺点，但是需要多加
注意。　
温斯顿·丘吉尔就很清楚他强硬的个性意味着什么，但在二战中他却成功地
补己所短。我们都知道，丘吉尔一直都对此坚信不移：大不列颠不仅仅会生存下
来，而且仍将是一个伟大的国家—尽管当时全世界的人肯定英国一定会求和，他
们不清楚的只是英国会在什么时候求和。在最为黑暗的时期，几乎　
整个欧洲大陆和北非都处在纳粹的铁蹄之下，美国极力想置身事外，这样，
希特勒就只一线对英作战（那时他还没有发动对俄国的战争），这时丘吉尔就表
示：“我们下定决心，一定要打败希特勒，摧毁纳粹的统治。对于这点，没有什
么可以改变我们，没有！我们决不谈和！决不向希特勒或他的党羽妥协！我们要
与他进行海陆空三战。直到看在上帝的份上，我们完全逃离了他的魔爪。”　
即便是在这样大胆的设想之下，丘吉尔也从不忘记要面对最严酷的现实。他
害怕自己那铁塔般的强硬个性，会使最坏的消息不以最坏的形式传到他的耳中。
因此，战争一开始，他就在普通的渠道之外又建立了一个完全独立的部门，命名
为“统计局”（The　Statistical　Off　i　c　e），主要的功能就是向他提供最新的、完全
没有修饰过的战况。整个战争时期他都依靠这个特殊部门。他不断地要求提供事
实，纯粹的事实。就在纳粹头子席卷了整个欧洲大陆之时，丘吉尔还可以酣然入
睡。“我不需要美好的梦境，”他写道，“事实胜于美梦。”　
营造良好氛围，弄清问题真相　
现在，你也许会纳闷：“既然形势严峻，怎么还能够激励人呢？激励难道不
是主要来自于伟大的远景？”令人不解的是，答案却是否定的。不是说远景不重
。txtsk。
要，而是因为花大力气激励人，基本上是在浪费时间。贯穿本书的一个主旨就是，
如果你按我们说的去做了，那么你根本不必花时间与精力来激励部下。　
如果你有合适的人才在车上，他们会有一种内在的自我驱动力。那真正亟待
解决的问题就成了：你该怎样恰当地经营，才不至于使你的部下失望。而最令人
沮丧的举动，莫过于对自身估计不足，最终被时代所淘汰。　
不错，领导跟远景有关。但是领导同样也是为了制造这样的气氛：在那里，
真理被接受，残酷的事实被勇敢地面对。“让你说才说”和“主动听取你的意见”
是有很大区别的。实现跨越的公司的领导者了解这个区别，在他们的公司里，就
是要让职工有机会说，说真话，并做到知无不言、言无不尽。　
如何形成这种问题真相不被掩盖气氛？有4点建议可供参考。　
1。　领导应多提出些问题，少要求些答案。　
1　9　7　3年，艾伦·沃兹尔接替父亲任首席执行官的第二个年头，那时公司正
处于破产的边缘，签下的贷款协议也快到期。这个时候的公司（被称为沃兹公司
［Wa　r　d　s］，不过不要与当时的蒙哥马利·沃德公司［Montgomery　Wa　r　d］搞混
了）军心涣散，处于一片混乱之中。接下来的1　0年中，沃兹尔和他的同事，不
仅力挽狂澜，而且成功建立了电器城的经营观念，并为以后的成功打下了坚实的
基础，从转变的1　9　8　2年起到2　0　0　0年1月1日，股票的价格是市场平均值的
2　2倍。艾伦·沃兹尔把公司从几近破产的边缘拉回，到取得这样巨大的成就，
始于将把公司带到何处去这个问题的独特回答：“我不知道。”不像信件和文件复
印机公司的罗伊·阿什，沃兹尔从不坚持要一个确切的答案。相反，在经营公司
时，一旦安置了合适的人选，他不是从答案而是从问题入手。一位董事说：“艾
伦实在是个奇才，他总有本事问一些特别精彩的问题。在会议室里，我们有过一
些精彩的辩论。那决不是走形式，走过场，听完报告后吃饭而已。”的确，在大
型公司中，极少有像沃兹尔这样的首席执行官，他向董事们提出的问题要远远多
于董事们向他提出的问题。　
对于他的管理队伍，他也采取了同样的方法，会经常性地向他们提问。这样
的情况时有发生，沃兹尔会无休止地提问题，直到他对事实的来龙去脉有了清楚
的了解。“他们经常称我是检察官，因为我往往会在一个问题上纠缠不休。你知
道，就像是一只斗牛狗，不达目的就决不罢休。为什么？为什么？为什么？”沃
。txtsk。
兹尔说。　
像沃兹尔一样，实现跨越公司的领导者都有些苏格拉底的钻研劲儿。他们提
问题就只为着一个原因：弄清问题真相。他们不会把问题当成一种影响（“在这
个问题上，你难道不同意我吗？”）或是作为责备他人的手段（“你怎么连这都搞
不清楚。”）当问及那些主管们在转变时期的管理人员会议上都干了些什么，他们
说，绝大多数时间就是在“试图了解”。　
实现跨越公司的领导人非常懂得利用那些与经理以及雇员们在一起的非正
式的会议，没有议题、没有预先就规定好了的活动安排。相反，他们可以以这样
的问题开场：“那么你是怎么想的？”“你能告诉我那儿的情况吗？”“你能解释
这件事吗？”“当前我们有什么问题要解决？”这些无议题的会议，就成了论坛，
当前的热门问题一个个浮出水面。　
要将公司领导得出色，不是意味着要从答案开始，然后让你的雇员跟着你走，
而是意味着要虚怀若谷，你得承认这样的事实，你还没有了解全部情况，应该多
提些问题来帮助自己更好把握情况。　
2。　要对话、要争论，但不要强制。　
在1　9　6　5年，你不能找到任何一家比纳科尔更糟的公司了。它只有一个部
门还在赢利，而其他地方都在花钱，没有什么值得一提的公司文化，也没有一个
明确的前进方向，已是濒临破产的边缘。在那时候，纳科尔公司在官方被当做“美
国核能公司”，反映了当时追求核能产品的导向，比如“火花探测器”用于辐射
检测。公司也生产一些半导体产品、稀有金属材料、数字化影印机以及房屋的横
梁等这些毫不相干的产品。1　9　6　5年开始转变时，纳科尔公司不生产一盎司的钢
铁，也不赚一分钱，但是3　0年后，纳科尔公司却成为世界四大钢铁厂之一。到
了1　9　9　9年，公司的收入更是超过了美国所有钢铁公司。那么纳科尔公司是如
何实现由糟糕的“美国核能公司”到最好的钢铁公司的转变的呢？首先，公司得
益于一个第5级领导人肯·艾弗森的出现，他是从横梁分公司总经理的位子上提
拔上来的。艾弗森让合适的人才上车，并组建了一支包括萨姆·西格尔（被他的
同事称作“世界上最好的财务经理”，一个魔术师）和营运天才戴维·艾科克这
。txtsk。
样的人的杰出队伍。　
然后事情发生了什么变化？　
像艾伦·沃兹尔一样，艾弗森也梦想着建立一家卓越的公司，但他拒绝以如
何到达的“现成答案”为起点，相反他扮演了一个苏格拉底式的调停者角色。“我
们举行了许多总经理会议，我更像是一个负责调停的中间人。”艾弗森评论道，
“会场乱糟糟的，我们会一连数小时待在那儿，讨论问题，直到事情有所眉目？？
有的时候，会议变得如此暴力，人们几乎要动手，大家叫喊着，在桌子旁边挥舞
着手臂，脸涨得通红，青筋暴出。”　
在艾弗森公司里，这种情形持续了好几年，同事们会挤进艾弗森的办公室，
相互叫嚷，但最后会达成共识。争吵和争论，然后卖掉了原子能生意；争吵和争
论，然后决定把重点放在钢筋横梁的经营上；争吵和争论，然后开始自己炼钢；
争吵和争论，然后投资了第一家小型矿井；争吵和争论，然后建立第二个矿井，
等等。几乎我们与之交谈的每一个主管，都表示了公司有爱争论的传统做法。事
实上，“在争吵和战斗中前进”已成为公司的发展策略。　
像纳科尔公司一样，所有实现跨越的公司一般崇尚频繁对话，像“大声的争
论”、“激烈的讨论”和“合理冲撞”，