《草根逆袭路》第195章

早在1993年，湖南电视人就确立了“大产业”的开发目标，要建设一个全国一流的广播电视中心，进而扩充为功能齐全、设施配套的广播影视文化城。今天，这座集广播影视、旅游会展、娱乐休闲等功能于一体的新世纪文化城已在长沙市的东北郊拔地而起。长沙新世纪文化城包括七大建设工程——湖南广播电视中心、长沙世界之窗、湖南影视国际会展中心、长沙海底世界、职工宿舍、湖南国际会展中心、骏豪花园。七大工程建设占地2300亩，总建筑面积7798万p方米，总投资为3725亿元。
文化城项目建设过程中面临的主要困难是缺乏资金。在1999年以前，媒体经营创收主要依靠广告业务，而广告经营的效益，一靠节目，二靠管理。为了“集中财力办大事”，1994年省广电厅成立了湖南广播电视发展中心，从1995年开始，由“发展中心”下属的湖南广播电视广告总公司对省厅直属各媒体的广告创收实行集中经营、统一管理。广告总公司开展工作的第一年，广告营业额就达102亿元，比1994年分散经营时增加了3千多万元，保证了广告经营的整体效益。广告总公司的这部分优良资产，为改制上市创造了基本条件。
为拓宽融资渠道，更有效地推动湖南电视事业的发展，湖南广播电视发展中心从1996年起，积极探索了改制上市的道路。经过两年多时间的努力，1998年末，通过对湖南广播电视发展中心进行全资改组，采取募集方式成立了湖南电广传媒股份有限公司。经中国证监会批准，电广传媒于1998年12月23日向社会公开发行5000万A　股，发行价每股18元，募集资金443亿元；2000年10月31日，电广传媒增发5300万A　股，发行价格每股30元，募集资金159亿元，两次融资总额超过20亿。
依托资本市场，“广告、节目、有线网络”三业并举，电广传媒成为湖南电视产业经营的“旗舰”，为新世纪湖南电视的发展奠定了坚实的基矗
第四阶段：整合系统资源，组建媒介集团
“竞争、上星、上市”三部曲促成了湖南电视的超常规发展，但在发展和繁荣的背后，也积蓄着某些深层次的矛盾和问题。
本地市场空间的狭小使各台（频道）对于电视资源的争夺几近“白热化”。娱乐节目热，各台一哄而上，并且大都集中在周末相同时段播出，有的台办节目失败，大量投入也付诸东流；一段时间“警视侦破”题材有卖点，各台又争相上“警视”栏目，弄得公安、政法部门无所适从；而各台日常新闻的采制与播出，更是频频撞车，在新闻现场往往各路人马各自为战，进行了大量的重复性劳动。同时，为争夺市场，一些节目过分追求“卖点”，在宣传导向上出现偏差
电视剧是频道收视率的重要支撑，因此优秀剧目在本地区的播出权成为节目部门争夺的“重中之重”，在各台的互相抬价中，电视剧的播出成本不断上升。在硬件设备上，各台互相攀比，造成一些大型设备的盲目引进。比如电视转播车，由于价格都在千万元以上，每年使用次数较少，一般的电视台往往考虑租用而不是购置。但省广电厅直属的湖南、经视、有线三个电视台，却先后购置了六台转播车，其中有的自购置之日起，几乎未使用过，每年还要付出大笔的维护费。而湖南电视台长期独揽上星频道的局面，也越来越引起其他各台的不满。如此种种，归结起来就是宏观调控能力弱化，频道资源配置欠佳以及人力、物力、财力资源浪费。
另一方面，从电视业发展的全局来看，目前我国中央和省级主要电视频道节目已经全部上星，中国电视业的覆盖格局发生了重大的变化，观众市场每天都在进行着重新分配；而中国加入WTO　以后，音像产品市场将进一步对外开放，境外强势传媒集团的渗透将进一步加剧，电视市场的竞争将更加激烈。这些都在客观上要求湖南电视必须改变各台、频道之间的松散状况，形成集团合力，寻求新的突破。
2000年底，湖南电视启动了以“资源重新配置，资产重新组合，结构重新调整”为手段，以“集中优势、创造品牌、强力扩张”为目标的新一轮改革。12月27日，湖南广播影视集团正式挂牌成立。
集团化改革的第一步是实施“三台”合并，即原湖南电视台、湖南经济电视台、湖南有线广播电视台合并，成立新的湖南电视台。湖南电视台将对原有“三台”的七个频道进行资源整合重组，形成以新闻综合频道（卫星频道）为龙头，经济、都市、生活、文体、影视、信息六个专业频道相配套的系列化格局，精选各频道优秀栏目和节目上卫星频道播出。在管理上，湖南电视台实行“五统一”——频道和栏目资源配置、节目和影视剧营销、音像资源配置统一管理，财务预决算和产业经营开发统一管理，技术制作和传输统一管理，重要的固定资产和物业统一管理，干部人事和人力资源统一管理。湖南电视台总编室负责七个频道的节目编排与播出，负责各频道节目和栏目生产的立项、审核、评估、评奖和播出质量的监评，以实现资源共享，提高效率，降低生产成本。
目前，集团的基本构架和指导原则已经明确，但内部的微观运行机制尚未成型，仍处在探索磨合之中。正如魏文彬所言，组建集团是湖南电视的“第二轮改革”、一次“深层次的革命”，集团整体运作机制的建立和规模效应的体现还需要时间。
求是——关于“湖南电视产业发展模式”的思考
1。关于“湖南电视产业发展模式”的归纳
在系统地梳理了湖南电视自1993年以来的改革历程以后，我们可以将其归纳为一种“通过内部竞争转换运行机制，通过资本运作增强产业实力，面向全国市场实施频道扩张”的发展模式，这种模式既具有独特性，又具有普遍性，其内涵和外延都是十分丰富的。
首先，从内部运行模式来看，湖南电视的活力源于竞争，媒体在竞争中不断转换和完善内部运行机制。
长期以来，新闻宣传所要求的“舆论一律”和无线电频率资源的稀缺使得电视媒体具有了国家机器的垄断特征。随着电视传播技术手段的进步，有线电视的兴起使计划体制内产生了竞争。1990年，湖南省成立了全国第一家省级有线广播电视台。但是，从全国普遍的情况来看，有线建台之初大都沿袭了无线台的管理机制，缺乏观念创新和机制创新，除了传输手段的差异以外，两者在很大程度上具有计划经济的“同质性”。有线电视的出现对于广电事业发展起到了巨大的推动作用，但是，这种“同质性”竞争对于机制创新的意义是有限的，相反，由于市场经济的导入而造成无线、有线之间的利益矛盾凸现，极易产生“内耗”。
湖南电视的改革是通过在旧有体制之外创建新的湖南经济电视台启动的。经视台面向观众，面向市场，在实践中建立起了一套适应市场经济要求，行之有效的管理制度。
湖南经济电视台的成功产生了两个重要的效应：一个是压迫效应，一个是示范效应。一方面，经视台抢走了观众，抢走了广告，对于旧体制下的老台产生了强烈的冲击；另一方面，经视台从宣传到经营的成功使人们看到了机制创新所释放出来的巨大能量，展示了改革的优越性，起到了抛砖引玉的作用，带动了省广电厅直属其他单位的改革。各台不断探索和完善内部运行机制，形成了在竞争中共同提高的良好局面。而内部激烈竞争的“磨砺”提升了湖南电视对外竞争的实力，使湖南卫视得以脱颖而出，可以说竞争是湖南电视的“起飞之翼”。
回顾1978年以来我国经济改革取得的成就，不难发现这样一条轨迹，从1980年中央确立农村联产承包责任制以来，中国经济改革采取的是一种有别于直接以国有经济为重点的“渐进式”战略。“渐进式”改革的一个重要特点就是“体制外先行”，具体地说，就是并不直接在国有经济中采取重大的改革步骤，而把改革的重点放到国有经济以外的部门，建立市场导向的新体制，并在新体制的基础上实现高速增长。而新体制的成长最终必然对旧体制形成竞争和冲击，从而推动原国有经济的改革。“体制外先行”的战略也被称为“增量改革”战略，这种战略在农业中取得成功以后，被推广到国民经济的其他领域。国情的普遍性使得“增量改革”的战略思路同样体现在在湖南电视的改革中