《软件工程实践者的思想(PDF格式)》第10章

现在你已经足够地观察了你的团队，你知道这个团队　
存在问题，你也知道你需要改变。当然，你也知道这种改　
变并不是放一根木棍那么简单。
你已经确定了组织结构，确定了组织中的角色，还有　
了一个团队（5　个？或者　10　个？）　的人。所以作为项目经理，　
你需要先分工。
在分工之前，那个团队只能算是一个没有组织与合作　
的群体（所以英文中群是　Group　，而开发团队是　Team）　。
被优先考虑的是弹性分工。每一个人都被要求做一颗　
革命的螺丝钉，哪里需要哪里拧。所以弹性分工总是被放　
在企业节省人力资本的第一要务上。然而我们真的会做弹　
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『大道至简』
性分工吗？
蚂蚁的分工模式之一就是弹性分工。一只蚂蚁搬食物　
往回走时，碰到下一只蚂蚁，会把食物交给它，自己再回　
头；碰到上游的蚂蚁时，将食物接过来，再交给下一只蚂　
蚁。蚂蚁要在哪个位置换手不一定，唯一固定的是起始点　
和目的地。
确定被“弹性分工”的员工需要可以快速地转换到新　
的角色，但首要考察的并不是他是否“有能力”胜任这个　
角色。能力可以通过学习来增强，而角色的转换，则首先　
是思想的转换。
1997 年，P&J　的公司打算全面拓展市场，我随他一　
起到了成都。当时我是开发部的三个主力开发人员之一，　
因此在原定计划里，我是到成都组建西南区开发部（或技　
术中心）　。然而在两周之后，P&J 发现总公司的运作存在　
问题，因此他必须回郑州。P&J 决定将成都市场的问题全　
权交给我，换而言之，我必须出任成都办事处经理。
我对市场一窍不通，也不懂得公司的经营与管理。但　
很明显，做办事处经理不是做技术，这与我（　当时的）个人　
意愿是相背的。于是我拒而不受。理由也很充分：我不会　
做市场。
P&J　用了两天的时间来说服我，直到在临回郑州的前　
一晚我仍未能接受这个任命。这时他告诉我：即使是做开　
发，也是需要了解市场的，你必须知道用户想要什么，你　
必须理解你的客户。因此你如果想要做一个好的开发人　
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第　3　章 团队缺乏的不只是管理
员，你应该正视这次机会。
我沉默了许久。我想明白了两件事：从公司的角度上，　
我必须接受这个职务；从个人的角度上，我需要接受这个　
职务。于是，我问了我的第一个问题：“什么是增值税发　
票？”
P&J　笑了。接下来我们开始讨论经营问题。第二天　
P&J 飞回郑州。五个月后我升任西南区总经理，一年后，　
西南区做到六个分区市场中业绩第二。此后我辞职回到郑　
州，再一次从开发人员做起。
“什么是增值税发票？”意味着从技术到经营的角色　
转变。这个问题本身带来的并不是能力的提升，但如果我　
提不出这个问题，我将没有可能理解经营与市场。
尽管弹性分工非常有效，然而真正做弹性分工却并非　
易事。蚂蚁的角色转换是本能的，而　P&J 却不得不花两　
天时间来说服我。因而更应当留意团队成员“自激”式的　
角色转换，知道他是不是真的想（而不是需要）转变一下角　
色，这样起码可以省去你两天的功夫。
然而能提问“什么是增值税发票”的愚公毕竟不是太　
多，大多数时候他们在“箕畚运于渤海之尾”，如果实在　
闲得厉害，他们可能会去发明翅膀，而不是思考“什么是　
增值税发票？”
更好的选择是明确分工，而不是弹性分工。你应该明　
白，重要角色的更替通常是极具风险的，例如项目经理或　
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『大道至简』
者开发经理；频繁的开发人员的调度也会直接影响到工程　
的质量和进度。
如果所有人都在思考“什么是增值税发票”，那么你　
的组织机构将立即溃散。
因此，明确分工是你的管理职责。做管理≠做伯乐。
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第4章 流于形式的沟通
“足下求速化之术，不于其人，乃以访愈，是所谓借　
听于聋，求道于盲。”
——唐·韩愈《答陈生书》
1。 客户不会用　C　，难道就会用　UML 吗？
我们总是要先接触客户的，是的，如果不这样，我们　
将无法确知要做什么。
作为开发人员，可能更希望客户能学习或者精通　C　
语言，这样客户就知道开发人员正在做什么，以及有多么　
地勤劳。或者，这样的客户还能以　C 语言的方式告诉开　
发人员他们究竟想要什么。
然而要求客户学习　C 语言明显是自杀式的行为。在　
客户（　的代表）　学会用　C　语言来向开发人员描述他们的需求　
之前，可能他就已经被老板开掉了。因此没有客户会笨到　
愿意用　C　语言来描述他们的需求。
C　语言是程序员与计算机交流的语言，而不是他与客　
户交流的语言。程序员面对的是计算机，但计算机不是客　
户。
因此在前面所提到的　R 模型中，开发人员最好不要　
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『大道至简』
直接面对客户。项目经理有这样的一种优势：他可以不用　
了解　C　语言，也可以用一种非　C 的语言来与客户交流（　比　
如说汉语）　。
——或者你更愿意开发人员尽早地进入状态，那么你　
可以让开发人员以需求调研的身份出现在客户面前。但　
是，请注意这个人员的角色将变成“需求调研”，如果他　
不能适应这种转变，那就别让他去。——那会是灾难的开　
始。
要深入项目的需求阶段的项目经理或者调研人员，被　
要求深谙项目所涉的业务。但这往往我们所做不到的，因　
为我们是软件公司，而不是做这些（客户的）业务的公司。　
这时惯常的做法是聘请行业咨询公司（　或者个人）　来介入　
需求阶段，协助了解和分析需求。
他们总是很喜欢把事情搞得很复杂，所以他们会说这　
一切的过程有个专用名词，“En。。。　这叫需求建模”他们很　
专业地说。
现在你应该发现了差距。比如我们的项目经理，以及　
那个被调来充当调研角色的程序员，他们就不会什么“需　
求建模”。
接下来咨询公司会与我们的客户一起做业务建模，然　
后再做业务到